Biztools

Hvorfor bygge en prestasjonskultur?

Kultur et felles ansvar

Å skape en prestasjonskultur er krevende og fordrer målrettet og systematisk arbeid fra toppledere, mellomledere og medarbeidere. Bedriftskulturen styrer de daglige valgene, atferden, innsatsen og resultatene en organisasjon skaper.

 

Mange virksomheter har tøffe mål, gode strategier og glimrende planer, men makter likevel ikke å nå ønskete resultater. Som regel svikter det i gjennomføringen. Kulturen og klimaet for å gjennomføre endringer, implementere planer eller iverksette gode ideer er ikke forenlig med å oppnå det man egentlig søker.

Disiplin som prestasjonsfaktor

Disiplin er en av grunnsteinene for å skape en prestasjonskultur. Disiplin er nødvendig for å fremme besluttsomhet, legge listen riktig for hva som er en god prestasjon og sørge for at folk står til ansvar for sin innsats og sine resultater. I en disiplinert kultur er det ingen tvil om forventninger til den enkelte, og måloppnåelse eller manglende måloppnåelse får konsekvenser. Negativ atferd blir håndtert umiddelbart, og positiv, ønsket atferd blir gjenkjent, belønnet og stimulert. En fellesnevner for en slik disiplinert kultur er at alle er engasjerte i selskapets virksomhet.

   

Det kan virke paradoksalt at en disiplinert prestasjonskultur også er fleksibel med stor grad av frihet. Man er mer opptatt av mål, innsats og profesjonalitet enn av detaljert regelstyring.

Forutsetninger for en prestasjonskultur: 

Åpenhet, tillit og mot

En feig eller unnvikende kultur skaper ikke konsistent gode prestasjoner over tid. Det må være takhøyde for at man kan si ifra om det ubehagelige. Det skal være lov å konfrontere middelmådighet, svak innsats og manglende resultater. Bortforklaringer aksepteres ikke, og det er ikke akseptabelt å gå i forsvarsposisjon.

Fokus på menneskers sterke sider

I en vellykket prestasjonskultur, legges det hard innsats i å koble medarbeideres sterke sider med oppgaver som skal gjøres.

  

Det satses tungt på å lære opp, trene og utvikle mennesker. Men, i stedet for å fikse svakheter, prøver man å avdekke underliggende talenter, utvikle dem til sterke sider og deretter matche dette med oppgavene som skal løses. En virksomhet der alle jobber primært med ting de er gode på, vil typisk skape langt bedre resultater enn tilsvarende virksomheter med mindre samsvar mellom sterke sider og oppgaver som skal løses.

  

Fokus, enkelhet og målorientering

Virksomheter som presterer, er flinke til å gjøre ting enkelt. Målene er tydelige, og det er kommuniserte veldig klart hva som må gjøres for å nå målene.

  

Det søkes hele tiden å redusere kompleksiteten i selskapets virksomhet.  Målene og delmålene er få, innsatsen for å nå dem er fokusert, og alle er villige til å gjøre det som skal til for å nå målene. I en prestasjonskultur har man det gøy og skaper trivsel gjennom å nå målene.

  

Aktiv håndtering av uoverensstemmelser

Ledere i virksomheter som presterer, håndterer umiddelbart konflikter før de tar overhånd. Manglede resultater blir avdekket og konfrontert, slik at selskapet og medarbeidere lærer av feil.

  

Alternativer og muligheter blir vurdert og bedømt fordomsfritt, uten å skjele til politikk. Det alternativet som gir det beste resultatet, blir valgt selv om det kan være ubehagelig for noen - eller vil kreve endringer.

   

Det skapes et klima der folk kan si det de har på hjertet uten frykt for represalier. Den gode prestasjon trumfer politikk, posisjoner og egoer.

Hvilke steg må til for å skape en prestasjonskultur?

1. Synliggjøre hva som er en god prestasjon

Alle medarbeidere, mellomledere og toppledere må vite hva som er gode prestasjoner og hva som er svake prestasjoner. Dette gjelder alle bedriftens områder. Det kan være krevende å eksemplifisere og tydeliggjøre hva som er en god prestasjon, men det må til.

2. Vær tydelig på hva slags kultur selskapet ønsker

Kulturen styrer atferd, valg og innsats - og den er sterk påvirket av selskapets verdisett.

Selskapet må etablere tydelige retningslinjer for atferd som er knyttet opp mot vel forankrede verdier. Ønsket atferd må belønnes og stimuleres, mens uønsket atferd konfronteres og får konsekvenser. Det må være krystallklart hva slags atferd som forventes, og det må være tydelig at all atferd blir målt mot disse forventningene.

3. Sett tøffe, men oppnåelige mål

Vi mennesker elsker å strekke oss etter tøffe mål - det motiverer, stimulerer og henter frem det beste i oss.

  

Likevel er det en knivsegg mellom tøffe, oppnåelige og motiverende mål, og uoppnåelige, urealistiske og derfor demotiverende mål.

  

4. Få frem fyrtårn

De rette mennesker må være på plass om du skal bygge en prestasjonskultur. De kanskje viktigste personene er fyrtårnene: de som baner vei og viser at tøffe mål er oppnåelige med sterk innsats, gode holdninger og etterlevelse av bedriftens føringer. Når noen har greid å nå et tøft mål, forstummer støyen fra de middelmådige om at målene er urealistiske.

  

Fyrtårnene setter standarden som de andre kan måle seg mot og bereder grunnen for at alle kan heve seg ut av middelmådigheten. Det gjør det også tydelig hvem som ikke presterer.

  

I vår egen nasjonalsport langrenn, har vi opp gjennom årene sett mange eksempler på fyrtårn som setter standarden for hva som er en topp-prestasjon. Disse viser vei for resten av teamet. Selgeren som leverer 125% av budsjettet måned etter måned uansett forhold og markedssvingninger, er et tilsvarende fyrtårn.

  

5. Rekrutter, stimuler, tren opp og understøtt bedriftens medarbeidere

I en prestasjonskultur må det investeres tungt i mennesker. Alle må få god opplæring når de begynner, de bør få mentoring og coaching underveis, og de bør periodisk gjennom strukturerte og vel fungerende treningsprogrammer. Akkurat som idrettsutøvere må trene for å prestere, må medarbeidere og ledere gjøre det samme.

  

6. Avvikle arbeidsforholdet med negative kulturbærere

Som nevnt, er de rette mennesker en bærebjelke i en prestasjonskultur. Det sier seg selv da at de gale menneskene må håndteres. Folk som ikke leverer over tid - til tross for at de har fått all den bistand som bedriften kan yte, må hjelpes til å finne seg annet arbeide - som er mer i tråd med vedkommendes talenter og sterke sider. Det beste er hvis det kan skje i egen bedrift.

  

Det er demotiverende for dyktige medarbeidere å omgås kolleger som ikke leverer. Det samme gjelder folk som leverer ok, men som er store tids- og energityver overfor kolleger.

  

Det kan virke nådeløst å skulle avvikle arbeidsforhold med folk som ikke leverer eller som stjeler tid og energi fra kolleger/ledere, men det er en forutsetning for at man skal få på plass en prestasjonskultur. Man må selvfølgelig følge spillereglene i næringslivet, men dersom ledelsen tillater svak eller middelmådig innsats over tid, så er det elendig ledelse. Man kan i så fall være sikker på at man ikke oppnår en god prestasjonskultur.

7. Skap en eierskapsmentalitet og et engasjement

Selskapet må investere tungt i å gi mellomledere og medarbeidere eierskap til selskapets misjon, visjon, verdier, mål, strategier og prosesser. Alle i bedriften må vite hva selskapet driver med, hensikten med virksomheten og hvordan virksomhetens bedrives. Hver medarbeider må kjenne viktigheten av egen innsats for totalen. Eierskap og engasjement fra ledere og ansatte er en forutsetning for en prestasjonskultur. Uengasjerte medarbeidere ødelegger for sterke prestasjoner.

8. Øk prestasjoner gjennom synliggjøring av tall

Ansatte bør få trening i å forstå bedriftens nøkkeltall på alle nivåer, og de må få innsyn i disse så langt det lar seg gjøre.

   

Mennesker som vil prestere elsker tall som viser veien til måloppnåelse. Tall er feedback som forteller oss hvordan vi ligger an, og tallene gjør det mulig å justere innsatsen underveis. Tall lar oss jobbe mer faktabasert, slik at vi kan redusere synsing og følelsesstyrt ledelse og innsats.

  

Det er verdt å påpeke at man ikke må få et dogmatisk forhold til tall, ei heller søke å tallfeste uvesentlige ting. Veien fra god, prestasjonsfremmende og tallbasert målstyring til byråkratiserende og prestasjonssvekkende regelstyring kan være kort.

Feilkilder ved oppsamling og måling av data kan være slik at presisjonen ved tallene er for lav til å legge all vekt på tallene. En holistisk tilnærming er ofte hensiktsmessig der tallene går inn som viktig del av vurderingsgrunnlaget - og avstemmes mot andre aspekter som erfaring, observasjon, vurdering og intuisjon.

9. Feire seire

I en prestasjonskultur er konsentrasjonen og innsatsen høy. Da er det viktig at oppnådde milepæler og seire feires. Slik feiring synliggjør de ansattes gode innsats, løfter moralen og opprettholder fremdriften.  

  

Feiringen innebærer også en viktig anledning for dem som ikke drar sin del av lasset til å ta et oppgjør med seg selv og foreta et valg. Enten forbedre egen ytelse eller finne seg noe annet å gjøre. Det er ikke moro eller trivelig å være i en presterende organisasjon uten å yte sin del - og det skal heller ikke være det.

  



 

 
Aktuelt
Ikke selg - la kunden kjøpe

Den beste måten å selge på er ikke å selge, snarere å legge til rette for at kunden kan kjøpe av deg.

5 tilnærminger til beslutningstaker

Mantraet i forretningsorientert salg er å få tilgang til beslutningstaker. Vi ser på effektiviteten ved fem forskjellige tilnærminger.

1 uvanlig tips til bedre segmentering

De fleste selgende bedrifter segmenterer kunder og prospekter på data som omsetning, antalle ansatte, lønnsomhet, geografi og så videre. Mindre vanlig er kvalifisering og segmentering på myke ting som verdier og kultur.

7 grunner til at kunder kjøper

I forretningsmarkedet kjøper kunder verdi ikke produkter eller tjenester. Som selgere må vi reflektere over hvilke verdier våre løsninger representerer.

5 fallgruver ved jobbskifte

Når vi skifter jobb er det mange ting å tenke på. Vi bør ha et fem års perspektiv på valget vi gjør. Da kan det være lurt å unngå de vanlige fellene.

 
Utviklet av Bysant AS